Gestión del compromiso organizacional: buenas noticias

Son amplias las variables que muestran tener impacto sobre la productividad, el compromiso y la satisfacción laboral de las y los trabajadores. A la vez, existen grandes esfuerzos por parte de las organizaciones para medir y gestionar estas variables, tales como clima laboral, desarrollo de competencias y de liderazgos, mejora en los procesos de gestión del desempeño, entre otras grandes intervenciones. Sin embargo, puede que un importante -pero simple – factor de alto impacto sobre las conductas de los miembros en su organización, esté quedando fuera del radar.

La justicia organizacional no es un concepto novedoso. Ya en la década de los 60´, autores como Stacy Adams (1965), establecían en teorías de gran influencia que los/as trabajadores/as articulan juicios de equidad o inequidad respecto a la organización, en los cuales evalúan el nivel de equilibrio o desequilibrio percibido entre su contribución al trabajo (capacidades, lealtad, tiempo, esfuerzo, etc.) y la retribución recibida frente a éstas (compensaciones, reconocimiento, estabilidad, etc.). La percepción de injusticia se muestra como un importante movilizador de conductas orientadas a reestablecer el equilibrio, ya sea influyendo sobre las contribuciones (por ejemplo, disminuyendo estas entregas) o solicitando más retribuciones.

Lo que si resulta novedoso, es que los estudios sobre justicia organizacional han demostrado que existe un factor aún más poderoso en la capacidad de influir en el desempeño y compromiso organizacional, y se ha denominado “justicia procedimental”. Esto refiere que la percepción de las personas sobre el trato recibido, el acceso a tener voz y espacios de participación en los procedimientos a los que son sometidos, generan percepciones de justicia que muestran más impacto sobre sus conductas, que las percepciones de justicia asociadas a la distribución de recursos, bienes o incentivos en la organización (Tyler y Blader, 2005).

Estos estudios ofrecen una gran noticia y oportunidad para las organizaciones. Revela que los factores interpersonales y los espacios de participación son un foco relevante e imprescindible de trabajo para alinear desempeños y compromisos. No implica cuantiosos viajes al caribe, complejos modelos de medición, o mallas formativas de gran inversión. Puede leerse como un retorno a observar en los procesos de gestión de personas, el cultivo de valores fundamentales como el respeto, consideración del otro y la escucha efectiva. Sin embargo, este desafío que tampoco debe infravalorarse, dado que los esfuerzos para lograrlos deben ser explícitos, constantes y consistentes. Requiere de un proceso de reflexión ética sobre como los procedimientos de gestión de personas resguardan el trato y la participación real en todo su desarrollo, una mirada crítica y constructiva sobre el rol en que buscamos situar a los trabajadores/as en la gestión de personas con nuestras acciones.

Evitar prácticas tales como las demoras en los tiempos de respuestas, información compleja o discontinua sobre las materias que afectan a los trabajadores, mediciones o espacios participativos cuyos resultados no parecen influir en la efectiva toma de decisiones, falta de consideración a los ritmos y formas de trabajo al ejecutar capacitaciones, entre otros riesgos habituales, pudiesen desequilibrar fácilmente la balanza de justicia. La reflexión sobre la justicia procedimental invita a instalar una reflexión planificada y rigurosa que involucre a todo el equipo de gestión y desarrollo de personas, y el desarrollo de estrategias para mejorar su vínculo con la organización.

En síntesis, la justicia procedimental, por ejemplo asociada a la forma en que se hace parte a las y los trabajadores en los procesos de gestión y desarrollo de personas, muestra tener mayor impacto que otras variables más tradicionales (como las compensaciones) sobre el fortalecimiento del compromiso organizacional, lo que no requiere grandes inversiones, pero si, grandes reflexiones y estrategias consistentes en el tiempo.

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